Vad skulle hända om all upphandling blev innovationsvänlig, och alla innovationsprocesser i offentlig sektor upphandlingsvänliga? I den här artikeln utreder och analyserar Lina Svensberg, innovationsledare i DigitalWell Arena, den begreppsflora som finns i skärningspunkten mellan innovation och upphandling.
Begreppen i skärningspunkten mellan offentlig upphandling och innovation är många – och ofta otydligt definierade. Vi talar om innovationsupphandling, innovationsvänlig upphandling, innovation i upphandling, innovationsfrämjande upphandling – men vad betyder de egentligen, och hur hänger de ihop?
Den här artikeln har flera syften. Dels vill jag underlätta diskussioner genom att reda ut centrala begrepp, resonera kring deras inbördes relationer och föreslå definitioner. Jag vill också sortera begreppen utifrån tre nivåer: syften, angreppssätt och förfaranden.
Men syftet är också att öppna för ett perspektivskifte. Jag skulle därför vilja introducera begreppet upphandlingsvänliga innovationsprocesser som ett komplement till innovationsvänliga upphandlingsprocesser.
Alla åsikter i artikeln är mina egna, men självklart formade genom arbetet i ekosystemet kring DigitalWell Arena. Där jag hänvisar till officiella definitioner anger jag källan. Jag välkomnar såklart inspel och andra perspektiv – det här är en evigt pågående utforskande resa
Lina Svensberg, Innovation Manager i Digitalwell Arena, har ett glödande engagemang och intresse för hur upphandling kan driva innovation.
Offentlig upphandling kan användas som ett strategiskt verktyg för att uppnå olika mål inom samhällsutveckling. EU beskriver tre huvudområden inom strategisk upphandling[1]:
Dessa kategorier är inte alltid strikt åtskilda, utan kan överlappa i praktiken. En upphandling kan exempelvis både främja innovation och ha en positiv social påverkan. Det är därför viktigt att förstå dessa kategorier som olika perspektiv på hur upphandling kan användas strategiskt.
Utöver dessa tre områden kan upphandling användas för att uppnå ytterligare strategiska aspekter, exempelvis[3]:
Ett viktigt första steg i att förstå dessa begrepp är att skilja mellan varför vi använder upphandling som ett strategiskt verktyg (syfte) och hur vi genomför upphandlingar för att uppnå dessa syften (angreppssätt). Denna distinktion är central för att undvika begreppsförvirring och kommer att ligga till grund för de definitioner som följer.
Innovation procurement är en central del av strategisk upphandling, med potential att forma marknader och stödja utvecklingen och spridningen av innovativa lösningar. I EU-kommissionens Guidance on Innovation Procurement (2021)[4] definieras innovation procurement på följande sätt:
“Innovation procurement” refers to any procurement that has one or both of the following aspects:
Vad innebär innovation i detta sammanhang?
För att förstå innovation procurement behöver vi börja med att definiera innovation. I Guidance on Innovation Procurement hänvisas till följande definitioner av innovation:
Enligt artikel 2(22) i EU:s direktiv 2014/24/EU:
“the implementation of a new or significantly improved product, service or process, including but not limited to production, building or construction processes, a new marketing method, or a new organisational method in business practices, workplace organisation or external relations inter alia with the purpose of helping to solve societal challenges or to support the Europe 2020 strategy for smart, sustainable and inclusive growth”
Enligt OECD:s Oslo Manual (2018):
“a new or improved product or process (or combination thereof) that differs significantly from the unit’s previous products or processes and that has been made available to potential users (product) or brought into use by the unit (process).”
Gemensam för ovanstående, och de flesta andra definitioner av innovation är att innovation handlar om nytt och nyttigt värdeskapande. Det innebär att innovationen måste tillämpas på en marknad/i samhället för att nyttan hos innovationen ska kunna avgöras.
Vad innebär “Buying the outcomes of innovation”?
I Guidance of Innovation Procurement definieras begreppet på följande sätt:
“the public buyer, instead of buying off-the-shelf, acts as an early adopter and buys a product, service or process that is new to the market and contains substantially novel characteristics.”
Och begreppet “early adopter” definieras enligt följande:
Early adopters refer to the first 20% customers on the market that are buying a new or significantly improved product, service or process. This includes procurements of products, services or processes that have already been demonstrated on a small scale and may be nearly or already in small quantity on the market, but that have not been widely adopted by the market yet. This also includes existing solutions that are to be utilised in a new and innovative way.
Reflektion
Enligt denna definition är innovation procurement inte begränsat till lösningar som inte finns på marknaden. Det inkluderar även early adopters, vilket EU definierar som de första 20 % av kunderna på marknaden. Detta är intressant i relation till hur vi i Sverige ofta använder termen ”innovationsupphandling”. Generellt menar vi då upphandling av lösningar som inte tidigare funnits på marknaden. Ur ett spridningsperspektiv är det dock centralt att nya lösningar används av fler än den första kunden.
PPI är ett angreppssätt som beskrivs av EU-kommissionen (Research and Innovation) som en process i tre väl definierade steg[5] (min översättning):
Pre-Commercial Procurement (PCP) är ett sätt för offentliga myndigheter att upphandla forsknings- och utvecklingstjänster (FoU) för att driva fram nya lösningar, samtidigt som man undviker statsstödsproblematik. I den PCP communication[6] som EU-kommissionen (research and innovation) [7] hänvisar till i beskrivningen av PCP, står följande.
“This Communication addresses the concept of ”pre-commercial procurement” which concerns the Research and Development (R&D) phase before commercialisation. For the purpose of this communication ”pre-commercial procurement” is intended to describe an approach to procuring R&D services other than those where ”the benefits accrue exclusively to the contracting authority for its use in the conduct of its own affairs, on condition that the service provided is wholly remunerated by the contracting authority5,6” and that does not constitute State aid.”
PCP kännetecknas av tre huvudelement[8]:
Jag har försökt hitta en tydlig definition av hur EU-kommissionen definierar innovation-friendly procurement, men i de officiella EU-dokument jag har granskat beskriver man snarare begrepp som ”innovation-friendly procurement practices” och ”innovation-friendly tools for all types of procedures” i samma Guidance on Innovation Procurement som tidigare nämnts. (Om det finns dokument där just begreppet ”innovation-friendly procurement” definieras, skulle jag gärna få det skickat till mig!)
Under rubriken ”innovation-friendly tools” beskrivs aktiviteter som:
Vidare beskriver man under rubriken ”Specific innovation friendly procurement processes” följande processer
Det svenska begreppet innovationsupphandling har sitt ursprung i den statliga offentliga utredningen Innovationsupphandling (SOU 2010:56). Här stötte jag på något intressant! Såväl PRV som UHM hänvisar till utredningen i följande definition ”Innovationsupphandling: upphandling som främjar utveckling och införande av nyskapande och bärkraftiga lösningar, innovationer.”
Men i själva utredningen så finns inte den definitionen med, såvitt jag kan se. Där skriver man istället följande, som definition på begreppet innovationsupphandling:
”I direktivet anges vad som menas med innovationsupphandling. Där står att ”Med innovationsupphandling avses i dessa direktiv upphandling av i förväg okända lösningar på ett definierat problem eller behov för vilka det ibland ännu inte har etablerats någon marknad.”
Utredningen föreslår dock en vidare tolkning för att även omfatta oprövade lösningar:
”Vi vill här vidga synsättet till att förutom okända lösningar även inbegripa lösningar som är oprövade och därmed inte helt kända”
Det här skulle kunna vara en mindre kuriositet, om det inte vore för att det finns en avgörande skillnad mellan definitionerna. I utredningen skrivs förvisso att man vill vidga direktivets definition och även inbegripa oprövade lösningar. Men i formuleringen ”Innovationsupphandling: upphandling som främjar utveckling och införande av nyskapande och bärkraftiga lösningar, innovationer.” kan man även inkludera lösningar som är prövade, men i mindre skala – och det ligger i så fall mycket närmare EU-kommissionens definition där även early adopters inkluderas, vilket jag beskriver i en tidigare reflektion.
I utredningen betonas vikten av att beakta följande parallella ansatser
Under rubriken Innovationsvänlig upphandling skriver man följande[9]:
”Den viktigaste aspekten är att i princip all offentlig upphandling bör bli innovationsvänlig. Med innovationsvänlig menas att vid normal upphandling är det viktigt att upphandlingen genomförs så att nya innovativa lösningar inte utestängs eller missgynnas. Utredningen har erfarit att det finns en oro främst bland innovativa företag men även inom offentlig sektor att många upphandlingar i det närmaste slentrianmässigt utformas så att den upphandlande myndighet eller enheten efterfrågar samma lösning som vid den senaste upphandlingen. Det finns inom ramen för de vanliga upp handlingsförfaranden inom LOU/LUF goda förutsättningar att göra upphandlingarna mera innovationsvänliga. Det handlar mycket om hur myndigheten beskriver sina behov och vilka alternativa lösningar som myndigheten är beredd att pröva. Användning av funktionsupphandling kan också vara innovationsvänliga.”
Följande står i utredningen:
”Givetvis är det så att uppfattningen om behov till stor del är ett subjektivt begrepp som också styrs av förändringar av den generella teknik- eller kunskapsnivån. Således kan en kunskapsförändring göra en myndighet medveten om dess behov. Att innovationsupphandling är en efterfrågestyrd innovationsprocess är i sig inget hinder för att en innovatör i vissa fall kan väcka frågan om en myndighet har ett behov till vilket innovatören tror sig ha en lösning. Det finns därför inte skäl för att alltid föreskriva en slags strikt kausalitet där behovet alltid måste vara tydligt dokumenterat och värderat innan en myndighet kan ha diskussioner med en innovatör.
Ovan stycke stämmer väl med min egen erfarenhet på området – att strikt skilja på behovsdriven/efterfrågedriven innovation och näringslivsdriven innovation gör att nyanserna i samspelet däremellan går förlorade.
Exempelvis kan en kurator i sin yrkesroll identifiera att sociogram är en effektiv metod för att förebygga utanförskap i skolklasser. Samtidigt är metoden tidskrävande att genomföra manuellt med papper och penna. För att lösa detta startar kuratorn ett företag och utvecklar en digital lösning som därefter köps in av flera kommuner. Är detta en behovsdriven eller näringslivsdriven innovation?
Ett annat exempel är en innovationsupphandling där en kommun och ett företag samskapar en digital ledsagartjänst. Efter att ha utvecklats för kommunens specifika behov säljer företaget senare tjänsten vidare till andra kommuner. Hos några av kommunerna samutvecklas nya funktioner. Är detta en behovsdriven eller näringslivsdriven innovation?
En central del av varje innovationsprocess är interaktionen med innovationen i alla dess former, vilket leder till insikter hos såväl de som använder, som de som utvecklar innovationen, vilket ytterligare luckrar upp kategoriseringen i näringslivsdrivna och behovs/efterfrågedrivna innovationer. Målet bör därför vara att skapa situationer där näringslivets drivkrafter aktivt bidrar till att möta användarnas behov i offentlig sektor, snarare än att försöka kategorisera processen som antingen behovs- eller näringslivsdriven.
Jag anser att det finns flera olika nivåer som vi behöver klargöra innan vi kan gå vidare med att definiera begrepp.
Först skulle jag vilja ta fasta på innovationsupphandlingsutredningens påstående att ”Den viktigaste aspekten är att i princip all offentlig upphandling bör bli innovationsvänlig[10]. Med innovationsvänlig menas att vid normal upphandling är det viktigt att upphandlingen genomförs så att nya innovativa lösningar inte utestängs eller missgynnas.
Det innebär att jag skulle vilja se begreppet innovationsvänlig upphandling som ett paraplybegrepp, vilket innebär att en upphandling, oavsett specifikt syfte, angreppssätt eller förfarande, kan vara innovationsvänlig, om den utformas så att den inte utestänger eller missgynnar potentiella innovativa lösningar. På så sätt kan man till och med se innovationvänlig upphandling som ett ännu bredare begrepp än strategisk upphandling, och de strategiska syften som nämns nedan – innovationsvänlig upphandling säger inte att syftet är att upphandla innovativa lösningar, bara att de inte ska utestängas eller missgynnas.
Detta harmoniserar, anser jag, med EU-kommissionens användning av begreppen innovation-friendly tools/processes – en innovation-friendly procurement skulle alltså kunna vara en upphandling där någon form av innovation-friendly tools/processes används – alltså angreppssätt för att säkerställa att nya innovativa lösningar inte utestängs eller missgynnas, som en miniminivå.[11]
Det strategiska syftet med upphandlingen – vad vill vi uppnå? – ”Varför”
Precis som EU-kommissionen framhåller i sin diskussion om strategic procurement kan upphandlingsinstrumentet användas för att driva utveckling inom olika strategiskt viktiga områden, utöver att möta användarnas omedelbara behov.
De tre huvudområdena som lyfts fram är:
Utöver dessa områden kan flera andra aspekter av syften identifieras på denna nivå, såsom:
Centrala aspekter att beakta på denna nivå:
Angreppssättet beskriver de metoder och processer som används för att uppnå de strategiska syftena, och jag väljer att kategorisera dem enligt följande, inklusive förslag på kortfattade definitioner. Det är inte en heltäckande lista, och nya angreppssätt utvecklas även löpande.
Funktionskrav
Att beskriva vad som ska uppnås snarare än hur, vilket öppnar för innovativa lösningar. Upphandlingar där funktionskrav används kallas ibland funktionsupphandling.
Behovsanalyser och marknadsdialoger
Det finns en mängd olika sätt att genomföra behovsanalyser och marknadsdialoger på i syfte att utforma upphandlingar på ett innovationsvänligt sätt, eller att uppnå andra strategiska syften, inklusive innovation.
Att öppna för innovation och utveckling under avtalsperioden
Ett område som ofta kommer upp i diskussioner med upphandlare, som faller utanför definitionen av innovationsupphandling (såsom den definieras nedan) men som icke desto mindre är ett sätt att öppna för innovativa lösningar att utvecklas.
Public Procurement of Innovation (PPI)
PPI är ett angreppssätt består av tre väl definierade steg, där offentliga köpare först samlar tillräcklig köpkraft (en eller flera köpare), sedan uttrycker intentionen att köpa lösningar med en viss funktionalitet, om marknaden är villig att utveckla den, och därefter upphandlar lösningen genom något av de vanliga förfarandena.
Piloter och tester
Syftet här skapa insikter genom att testa en lösning i en liten del av verksamheten, som underlag inför utformning av en potentiell kommande större upphandling. Tester och piloter direktupphandlas ofta (men inte alltid).
Demand Acceleration-upphandlingar
Att upphandla enligt ramverket för demand acceleration är ett exempel på angreppssätt som syftar till att driva näringslivsutveckling och skiljer sig tydligt från de andra. Detta specifika angreppsätt bygger på investeringslogik, entreprenöriell affärsutveckling (eng. venture development och entrepreneurial discovery) och att sätta innovationsprocessen i centrum[12]. Traditionell finansieringslogik vs investeringslogik handlar om hur offerter och resultat utvärderas resultat i processen. Traditionellt bedöms offerter och resultat enbart utifrån ett kundperspektiv medan investeringslogiken sätter offerten/resultatet i ett marknadsperspektiv. Erbjudandets marknadspotential, affärsmodellens skalbarhet och företagets förmåga och vilja att exploatera potentialen är avgörande kriterier för valet av leverantör (samtidigt som leveransen/värdeerbjudandet självklart ska möta de behov som triggade upphandlingen). Entreprenöriell affärsutveckling (venture development och entrepreneurial discovery) innebär bland annat att processerna utformas för att hantera oförutsägbarhet, genom exempelvis stegvisa processer baserad på principen affordable loss.
Förkommersiell upphandling (PCP)
Att upphandla FoU-tjänster i form av förkommersiell upphandling (PCP) (istället för anslag eller bidrag), är ett angreppssätt för att finansiera FoU.
Förfaranden är de formella metoder som används för att implementera angreppssätten. Upphandlingsmyndigheten beskriver följande förfaranden:
Jag skulle vilja se valet av förfarande som en administrativ konsekvens av:
Upphandling som genomförs på ett sätt som innebär att nya innovativa lösningar inte utestängs eller missgynnas. Detta kan uppnås på en mängd olika sätt. I princip all upphandling kan vara innovationsvänlig. [14]
Inspirerade av EU:s definition av innovation procurement så kan vi definiera innovationsupphandling som att antingen
Och jag skulle vilja lägga till en dimension, som jag anser saknas i EU:s definition:
För att kunna navigera i resonemang kring innovation och upphandling är det avgörande att separera olika aspekter av begreppet ”upphandling”, som jag upplever ofta blandas ihop.
När vi diskuterar påståenden som ”upphandling är ett hinder för innovation” eller ”upphandling är inget hinder för innovation” (jag hör båda påståendena ofta) så finns det en stor risk att vi pratar förbi varandra om vi klargör vilken aspekt av upphandling vi menar. Interna upphandlingsprocesser kan mycket väl hindra innovation – men det finns egentligen inget som säger att principerna för offentlig upphandling hindrar innovation sig, syftet med dem är att stimulera konkurrens.
Samtidigt genomförs många innovationsprocesser och innovationsprojekt där företag och offentliga köpare samarbetar ”utanför” principerna för offentlig upphandling. I de fallen blir ofta ”upphandling ett hinder”, då leverantörer kan ha fått otillbörliga konkurrensfördelar. Detta hade kunnat undvikas om principerna för offentlig upphandling hade följts från början. Samtidigt kan det vara svårt för exempelvis innovationsledare att få stöd från personer med upphandlingskompetens i organisationen, innan ”upphandlingsprocessen” har startat.
Enligt mig finns det en grundläggande skillnad mellan innovationsprocesser och upphandlingsprocesser, så som de vanligtvis utformas. Där innovation är en i grunden oförutsägbar process, bygger normalt sett upphandlingsprocesser på förutsägbarhet – att utvärdera anbud mot på förhand definierade krav. Det innebär en fundamental skillnad mellan att integrera innovation i en upphandlingsprocess, och att integrera upphandling i en innovationsprocess. Att utgå ifrån en innovationsprocesslogik ger även en annan flexibilitet i de fall där man på förhand inte vet om en upphandling kommer att ske, eller i så fall av vad eller av vem – men man samtidigt vill skapa goda förutsättningar för upphandlingar i de fall det är relevant för att driva processen framåt[15].
Precis som att all upphandling kan vara innovationsvänlig, vill jag vända på begreppen och lyfta fram en annan problematik. Idag ser jag alldeles för många innovationsprocesser där offentliga köpare och företag inte tar hänsyn till upphandlingens grundprinciper, vilket leder till att lösningarna varken upphandlas eller implementeras på ett effektivt sätt.
Separationen mellan upphandlingsprocesser och innovationsprocesser är enligt min mening ett stort problem. Det finns många innovationsledare inom offentlig sektor som har begränsad kunskap om hur upphandling fungerar, samtidigt som alltför många innovationsprojekt inte tar hänsyn till de faktiska marknadsvillkor som offentliga kunder verkar under.
Om vi verkligen vill att upphandling ska driva innovation i högre grad, behöver vi lyfta blicken. Det räcker inte att bara integrera innovation i upphandlingsprocesserna – vi måste också utforska hur upphandling kan integreras i innovationsprocesserna. Detta är, enligt min mening, ett stort och nästan helt outvecklat område med enorm potential. Därför skulle jag vilja slå ett slag för ytterligare ett begrepp:
Innovationsprocesser som inkluderar såväl offentliga behovsägare som företag, och som drivs i syfte att de lösningar som processen resulterar i ska kunna upphandlas, implementeras och användas. Detta stärker kopplingen mellan innovations- och upphandlingsprocesser och bidrar till långsiktig användning av resultaten.
I den perfekta av världar skulle inte bara all upphandling vara innovationsvänlig – alla innovationsprocesser där offentliga köpare och företag möts skulle även vara upphandlingsvänliga – det vill säga genomföras i enlighet med de fem grundläggande principerna för offentlig upphandling.
De hände mycket i DigitalWell Arenas ekosystem mellan den 12 och 13 juni. Som en del av att vi delade ut vår utmärkelse DigitalWell Award arrangerades också fler seminarier. Här kan du ta del av två av dem i efterhand.
Inspirerat av Elinor Ostroms banbrytande forskning om commons och Jason Potts forskning om innovation commons, utforskar detta seminarium hur commons kan stimulera och stödja innovationsekosystem. Seminariet arrangerades den 13 juni i samarbete mellan DigitalWell Arena, Vinnova och Region Värmland och presenterar resultatet från en omfattande förstudie. Fokus ligger på den viktiga roll som offentliga initiativ spelar för att främja och utveckla commons, säkerställa att dessa resurser inte bara etableras utan också ständigt förbättras och aktivt används för att främja innovation.
Klicka här för att ta del av videoinspelningen
Karlstads kommun och ekosystemet kring DigitalWell Arena har blivit erkända som en av Sveriges mest nytänkande miljöer för att använda staden som en arena för innovation. Den 12 juni bjöd vi in till ett seminarium för att dela insikter om denna utveckling. Seminariet fokuserade på tre huvudaspekter:
Några av de medverkande i seminariet ”Staden som arena för innovation”. Bakre raden från vänster: Jonas Matthing (DigitalWell Arena), Jakob Lindvall (DigitalWell Arena), Lina Svensberg (DigitalWell Arena), Anders Jönsson (UNECE), Thomas Wernerheim (Karlstads kommun). Längst fram: Kjell Håkan Närfelt (Vinnova) och Ann-Sophie Gustafsson (Karlstads kommun).
Hur skulle stadens efterfrågan kunna stimulera cirkularitet av avloppsvatten, med stöd av en innovationsprocess som också integrerar offentlig upphandling? Det är de centrala perspektiven i en förstudie där DigitalWell Arena samarbetat med Helsingborgs stad.
Navet i förstudien är RecoLab, en unik anläggning belägen i Oceanhamnen i Helsingborg. RecoLab grundades år 2021 och erbjuder en kreativ och informativ miljö med fokus på stadsutveckling kring VA, avfall, energi och återvinning.
RecoLabs utvecklingsavdelning är utformad som ett komplett reningsverk för omkring 2 000 personer, men behandlar enbart källsorterat avlopp från Helsingborgs nya bostadsområde Oceanhamnen. Samtliga fastigheter har byggts med källsorterat avloppssystem, det så kallade ”Tre Rör Ut”. Det innebär att RecoLab får tre flöden av avlopp i stället för det annars konventionella systemet med ett avloppsrör.
Detta skapar förutsättningar för både nya produkter och användningsområden för återvunnet avloppsvatten, från bevattning och gödningsmedel till dricksvatten.
Förstudien, finansierad av Vinnova, har undersökt hur Helsingborgs stad kan stimulera cirkularitet med fokus på just avloppsvatten som resurs, med efterfrågan som drivkraft.
Två huvudsakliga perspektiv har varit centrala:
– Helsingborgs angreppsätt visat att cirkulära innovationsprocesser inte bara handlar om att utgå från en behovsägare och ett behov, utan att ett helt nätverk av aktörer behöver hjälpas åt för att hitta vägar framåt. Dessutom inom principerna för offentlig upphandling. Det skiljer sig mycket från en traditionell upphandling, och det är väldigt spännande att vi får vara en del av den utvecklingen, säger Lina Svensberg, Process Manager på DigitalWell Arena.
Karolinska Universitetssjukhuset välkomnar, med stöd av Demand Acceleration-ramverket, företag att bidra till visionen för framtidens avancerade barnsjukvård i hemmet. Under våren undersöks hur den vården kan utvecklas och vad näringslivet har att erbjuda.
Genom ett nyskapande program för dialog mellan företag och Karolinska Universitetssjukhuset, Solution Enabler Program, undersöks möjligheter att utveckla vården i en pilot under våren 2024. I fokus är verksamheten SABH, sjukhusansluten avancerade barnsjukvård i hemmet.
SABH är en vårdform som är ett alternativ till slutenvård på Astrid Lindgrens Barnsjukhus där svårt sjuka barn som annars skulle ha varit inskrivna på sjukhus kan vårdas i hemmet. Barn i åldrarna 0-18 år med skilda diagnoser och omvårdnadsbehov remitteras från Stockholms barnsjukhus olika slutenvårdsavdelningar. SABH:s upptagningsområde är hela Region Stockholm och SABH är tillgängligt dygnet runt alla årets dagar.
Lina Svensberg gläds över samarbetet med Karolinska Universitetssjukhuset, som hon anser bidrar till att utveckla tillämpningen av Demand Acceleration-ramverket.
Demand Acceleration har skapats inom DigitalWell Arena och är ett ramverk för att integrera principerna för offentlig upphandling i innovationsprocesser. Lina Svensberg leder arbetet och tycker att samarbetet med Karolinska Universitetssjukhuset bidrar till att utveckla till metodiken.
– Det är väldigt roligt att se hur de har tagit grundprinciperna i Demand Acceleration-metodiken och vidareutvecklat arbetet till sitt eget. En utveckling som bygger på en innovationslogik där man krattar manegen för upphandlingar, men där det på förhand inte är klart vad, eller ens om något ska upphandlas, säger Lina Svensberg.
Hon tycker också att arbetet bidrar till att ytterligare förflytta tonvikten mot innovation i upphandlingsprocesser.
– Det är tydligt att de som är intresserade av Demand Acceleration-metodiken är aktörer i absolut framkant, vilket i högsta grad gäller Karolinska när det handlar om innovation.
”Vi lär oss otroligt mycket varje dag i denna första omgång. Lärandeprotokoll är upprättade! Solution Enabler Program utvecklas as we go, med handfast stöd av Digital Well Arena. Vi hoppas att detta kan bli ett värdefullt verktyg för vårdverksamheter i deras arbete i gränslandet styrning, strategi och innovation”, säger Andreas Hager, innovationsledare, Karolinska Universitetssjukhuset
Vill ni vara med och forma en vision för framtidens sjukhusanslutna avancerade barnsjukvård i hemmet (SABH) för barn med medicinsk komplexitet? Genom ett nyskapande Solution Enabler Program för dialog undersöker Karolinska Universitetssjukhuset och Cirle of Life Science under våren hur SABH kan utvecklas och vad näringslivet har att erbjuda till stöd.
The interest in Demand Acceleration continues to grow internationally. After further collaboration and discussions within the UN network, there are now hopes that the procurement methodology could soon be tested beyond Sweden’s borders.
Jakob Lindvall is one of the team members behind the development of the Demand Acceleration methodology. During the fall, he has been working on creating an initial handbook, providing concrete guidance on how the methodology is utilized in public procurement.
Simultaneously, he has also showcased the ideology at various international networks. In November, he visited Geneva for the second time this year, attending a specialist panel convened by UNECE – the United Nations Economic Commission for Europe – to discuss innovation and competitiveness policies.
Putting policies into practice
In connection with the meeting, Jakob Lindvall participated in a think tank within the network ETIN (UNECE’s Network on Transformative Innovation). The network aims to make policies contribute to practical transformation, including meeting the UN’s global sustainability goals.
”It’s relatively easy to create policies, but significantly harder to scale them up and have broad implementation. To meet the sustainability goals, it’s not enough to experiment strategically; we must put our policies into practice,” says Jakob Lindvall.
He believes that the Demand Acceleration methodology is doubly interesting from this perspective. Firstly, because it enables using public procurement as a force to drive innovation and increased sustainability. Secondly, because the methodology is based on the premise that the new services developed must be scalable – meaning good solutions can spread faster within the public sector.
”Implicitly, the thoughts on scaling also apply to the Demand Acceleration methodology itself. It operates under a so-called Creative Commons license, enabling other actors to both use and develop the methodology,” Jakob Lindvall adds.
Jakob Lindvall’s presentation of Demand Acceleration during the ETIN network’s workshop in Geneva sparked significant interest. There are now hopes that the procurement methodology could secure its first international case, perhaps as early as 2024.
During the ETIN network’s workshop, the significant potential of public procurement to drive innovation was also highlighted. According to the World Bank, these procurements globally constitute between 13 and 15 percent of GDP annually. Just within the EU, it amounts to around 2.5 trillion Euros yearly, which is several times more than global investments in R&D.
”Despite most countries having an articulated strategy on public procurement, only a small portion of the funds are used to stimulate innovation. Instead, the public sector often buys ready-made products, even if they don’t contribute to increased sustainability or quickly become obsolete,” Jakob Lindvall notes.
Consequently, there is substantial interest in how the Demand Acceleration methodology can be used to better harness the power of public procurement. Not least in countries in Eastern Europe and the South Caucasus, which are very active within UNECE. There, Jakob Lindvall sees an even greater need to support the market for sustainable and innovative solutions.
”There are numerous country- and region-specific reports indicating the potential in increasing the demand for new innovative solutions by leveraging the purchasing power of the public sector. And the problem is that we won’t achieve the sustainability goals unless these countries catch up, but the same holds true within the EU,” Lindvall emphasizes.
As for how and in what way Demand Acceleration might be applied in an initial international case, Jakob Lindvall refrains from speculating. However, he is convinced that it’s not very far away.
”There’s significant interest from many countries, so I’d be surprised if we don’t see an initial international example within the coming year.”
Read more about how Demand Acceleration works
Intresset för Demand Acceleration fortsätter att växa internationellt. Efter ytterligare samverkan och diskussioner inom FN:s olika nätverk finns nu förhoppningar att upphandlingsmetodiken snart kan testas utanför Sveriges gränser.
Jakob Lindvall är en teammedlemmarna bakom utvecklingen av Demand Acceleration-metodiken. Under hösten har han bland annat arbetat med att skapa en första handbok, för att ge konkret vägledning i hur metodiken används i offentliga upphandlingar.
Samtidigt har han också vid flera tillfällen demonstrerat tankegodset i olika internationella nätverk. I november besökte han för andra gången i år Geneve, där UNECE – FN:s ekonomiska kommission för Europa – där en specialistpanel samlades för att diskutera innovations- och konkurrenspolicys.
I anslutning till mötet deltog Jakob Lindvall i en tankesmedja inom nätverket ETIN (UNECE:s nätverk för transformativ innovation). Nätverkets syfte är att få policys att bidra till transformation i praktiken, bland annat för att möta FN:s globala hålbarhetsmål.
– Det är relativt enkelt att skapa policys, men betydligt svårare att skala upp dem och få en bred tillämpning. För att möta hållbarhetsmålen räcker det inte att experimentera strategiskt, utan vi måste använda våra policys i praktiken, säger Jakob Lindvall.
Han anser att Demand Acceleration-metodiken ur detta perspektiv är dubbelt intressant. Dels för att den möjliggör att offentlig upphandling kan användas som en kraft för att driva innovation och ökad hållbarhet. Dels för att metodiken bygger på att de nya tjänster som utvecklas måste vara skalbara – vilket innebär att bra lösningar snabbare kan spridas inom offentlig sektor.
– Implicit gäller tankarna om skalningen även själva Demand Acceleration-metodiken. Den ligger under en så kallad creative commons-licens, vilket gör det möjligt för andra aktörer att både använda och utveckla metodiken, säger Jakob Lindvall.
Jakob Lindvalls presentation av Demand Acceleration under ETIN-nätverkets workshop i Geneve väckte stort intresse. Nu finns förhoppningar om att upphandlingsmetodiken kan få ett första internationellt case, kanske redan under 2024.
Under ETIN-nätverkets workshop belystes också den enorma potential offentlig upphandling har för att driva innovation. Enligt världsbanken så utgör dessa upphandlingar globalt årligen mellan 13 och 15 procent av BNP.
Bara inom EU innebär det cirka 25 biljoner kronor årligen, vilket är mångdubbelt mer än de globala satsningarna på R&D.
– Men trots att det flesta länder har en uttalad strategi kring offentliga upphandling så används bara en liten del av pengarna för att stimulera innovation. I stället köper offentlig sektor ofta färdiga produkter ”of the shelf”, även om de inte bidrar till ökad hållbarhet eller rent av snabbt blir obsoleta, säger Jakob Lindvall.
Intresset är därför stort kring hur Demand Acceleration-metodiken kan användas för att bättre nyttja kraften i offentliga upphandlingar. Inte minst i länder i Östeuropa och södra Kaukasus, som är mycket aktiva inom UNECE. Där ser Jakob Lindvall ännu större behov att stötta marknaden för hållbara och innovativa lösningar.
– Det finns en mängd lands-och regionspecifika rapporter som pekar på potentialen i att öka efterfrågan på nya innovativa lösningar, genom att använda inköpskraften från det offentliga. Och problemet är att vi inte klarar att nå hållbarhetsmålen om inte de här länderna följer med, men samma sak gäller förstås även inom EU.
Hur och på vilket sätt Demand Acceleration kan komma tillämpas i ett första internationellt case törs Jakob Lindvall inte spekulera i, men han är övertygad om att det inte är särskilt långt borta.
– Det finns ett stort intresse från många länder, så jag skulle bli förvånad om vi inte ser ett första internationellt exempel inom det kommande året.
Demand Acceleration-metodiken lyfts nu fram av EU-kommissionen som en drivkraft för kunskapsnyttjande och innovation i offentlig sektor. Metodiken förenar innovation med offentlig upphandling, skapar nya samarbetsmöjligheter gentemot näringslivet och hanterar viktiga juridiska aspekter.
Sedan början av oktober återfinns Demand-Accceleration-metodiken som ett exempel på ”best practice” på EU:s Knowledge Valorisation Platform, som ska inspirera och sprida kunskap om nya policys och metoder.
Plattformens syfte är att koppla samman aktörer i Europa med ambitionen att omvandla forskningsresultat till hållbara produkter och lösningar för allmänhetens bästa. Det kan bland annat vara ekonomiska eller miljömässiga fördelar, sociala framsteg eller förbättrad policyutformning.
– Det känns både stimulerande och hedrande att vi lyfts fram i ett sådant forum, säger Lina Svensberg, Innovation Manager i DigitalWell Arena.
Sedan oktober är Demand Acceleration en metodik som lyfts fram på EU:s Knowledge Valorisation Platform. Här kan du läsa mer om andra metoder, etc, som lyfts fram som best practice.
Demand Acceleration-metodiken har utvecklats inom DigitalWell Arena med stöd av Vinnova och i nära samarbete med Karlstad kommun. Den förenar offentlig efterfrågan med nya tekniska lösningar och möjliggör för offentlig sektor att upphandla ett innovationsarbete, med syfte att möta verksamheternas utmaningar. I processen kan flera bolag delta för att i nära samarbete med verksamheten utveckla nya, digitala tjänster.
På det här sättet kan tjänster som saknas på marknaden utvecklas för att lösa viktiga behov. En central princip är att tjänsterna ska ha potential att lösa ett större behov, och kunna skalas upp. Den affärsmässiga bärigheten bidrar till att tjänsterna kan vidareutvecklas och leva vidare, vilket samtidigt gagnar den kund som initierat upphandlingen.
Lina Svensberg lyfter i denna kontext fram behovet av en ny typ av intermediär som en nyckelfaktor. Det vill säga aktörer inom innovationssystemet som kan processleda upphandlingarna.
– Det är en roll som är svår att ta för offentlig sektor, eftersom den fångar upp perspektiv kring affärsutveckling och skalbarhet. Det ligger inte i offentlig sektors uppdrag. En utmaning är samtidigt att många aktörer i innovationssfären har ett uppdrag att stötta ett visst segment, till exempel en region eller bransch. Därför finns ett behov av en intermediär som inte bevakar ett särintresse, utan som kan fungera som en oberoende brygga mellan offentlig sektor och näringslivet.
Jonas Matthing, Process Manager för DigitalWell Arena, och Lina Svensberg, Innovation Manager.
DigitalWell Arena har tagit denna intermediära roll i de första upphandlingar som genomförts, vilka har fokuserat på innovation inom digital hälsa och välfärd. Demand Accceleration-metodiken är dock generell och har visat sig vara relevant för en större målgrupp.
En handfull kommuner har redan inlett processer i syfte att använda sig av upphandlingsmetoden för att adressera utmaningar utanför den direkta hälsosfären, bland annat kopplat till klimatutmaningar och kommunal service. Exempelvis driver Helsingborg en process för att minska klimatavtrycket av stadens offentliga konsumtion, och Hammarö kommun söker efter en digital lösning som bättre tillgodoser medborgarnas informationsbehov.
– DigitalWell Arena gör det möjligt för organisationer att samarbeta kring utmaningar som kräver att vi samlar information ur många aspekter och upptäcker nya möjligheter. Man skulle kunna säga att vi är en lägereld där individer och information möts, vilket skapar nya insikter som olika aktörer kan använda kreativt. Demand Acceleration har uppstått som en effekt av detta sammanhang och är troligen intressant för många branscher och organisationer, säger Jonas Matthing, Process Manager för DigitalWell Arena.
En viktig aspekt kring tillämpbarheten inom EU är också att Demand Accceleration-metodiken på ett strukturerat sätt fångar upp viktiga juridiska upphandlingsaspekter.
– Lagen om offentlig upphandling fungerar på samma sätt inom hela EU, det gör att metodiken är direkt överförbar till andra EU-länder, säger Lina Svensberg.
Karlstad gör en andra upphandling med stöd av Demand Acceleration-metodik. Den här gången för att skapa en digital guide för människor med kognitiva utmaningar. ”Eftersom vi ser att det är en stor innovationshöjd på denna utmaning tycker vi att det här är en bra metod”, säger Marie Johansson, utvecklingschef på vård- och omsorgsförvaltningen.
I Karlstad har vård- och omsorgsenheten länge sökt efter digitala verktyg för att ge människor med kognitiva utmaningar större möjligheter att på egen hand ta del av stadens utbud. Det kan exempelvis handla om kulturupplevelser, föreningsliv och andra upplevelser som kan bidra till ett rikare liv.
– Att vara självständig är viktigt för alla och särskilt viktigt för personer med begränsningar i livet, då man ofta är beroende av andra. Målgruppen klarar inte alltid att på egen hand tolka information som finns i samhället. Att försöka ta fram en digital lösning som kan möjliggöra detta är mycket angeläget, säger Ann-Sophie Gustafsson, utvecklingsledare på vård- och omsorgsförvaltningen.
För att lösa behovet gör kommunen en upphandling med stöd av Demand Acceleration-metodik. Enkelt uttryckt innebär det att man upphandlar ett innovationsarbete där flera bolag i nära samarbete med verksamheten kan delta för att utveckla en ny, digital tjänst.
– Eftersom vi ser att det är en stor innovationshöjd på denna utmaning tycker vi att Demand Acceleration är en bra metod. Att inte låsa in upphandlingen i förutsägbara perspektiv, utan se på frågan just utifrån samskapande och innovation. Det är viktigt, säger Marie Johansson, utvecklingschef på vård- och omsorgsförvaltningen.
Ann-Sophie Gustafsson och Marie Johansson har bidragit till att göra vård- och omsorgsförvaltningen till ett nav för innovativa upphandlingar. Just nu pågår en andra upphandling med stöd av Demand Acceleration-metodik.
Demand Accelerator-metodiken innebär, förutom att flera leverantörer kan upphandlas, att kommunens egen kravspecifikation får stå tillbaka jämfört med i en traditionell upphandling.
– I en traditionell upphandling läggs fokus på ska-krav och fastställda kriterier. I en upphandling med Demand Acceleration-metodiken begränsas inte innovationshöjden med den typen av detaljer, i stället gynnas samskapande och utveckling i en integrerad designprocess. Leverantören får successivt kunskap och stöd av oss och vi kan nyttja leverantörens förmåga och kunskap på ett bättre sätt än om vi från början hade satt begränsningar. Vi får på sätt mer inflytande över hur slutprodukten blir när vi från början inte beskriver exakt hur den ska vara, säger Marie Johansson.
Demand Acceleration-metodiken har utvecklats inom DigitalWell Arena. Karlstads kommun har spelat en nyckelroll både för att utveckla teorierna och som pionjär för att omsätta dem i praktiken. Den allra första upphandlingen, ”Upplev min verklighet”, genomfördes 2022. Den resulterade i en VR-tjänst som utbildar vårdpersonal i att på bästa sätt bemöta människor med kognitiv svikt.
Initialt upphandlades då sju bolag i den inledande konceptfasen. Virotea blev sedan det bolag som tilldelades ett utvecklingskontrakt för att färdigställa slutprodukten. Bolaget har därefter sålt tjänsten vidare till flera andra kommuner – vilket är en bärande princip för de tjänster som utvecklas med stöd av Demand Acceleration. Den affärsmässiga bärigheten bidrar till att tjänsterna kan leva vidare och utvecklas, vilket också gagnar den kund som först upphandlat tjänsten.
– Vi har egentligen bara bra erfarenheter från ”upplev min verklighet”. I samarbetsformen lyssnar leverantören in våra behov och tar därefter fram prototyper som värderas under processen, innan vi fastställer ett slutligt resultat. Att vi som offentlig aktör kan vara med och driva innovation är en förutsättning för att säkra att de tjänster vi ska utveckla framåt motsvarar verkliga behov av nya produkter och digitala tjänster, säger Ann-Sophie Gustafsson.
Ivan Perlesi, vd för Virotea, i samarbete med Magdalena Swierczek och Maria Andersson under upphandlingen ”Upplev min verklighet”. Den VR-tjänst som skapades sprid nu i landets kommuner.
Flera andra kommuner står nu i startgroparna för att inleda liknande upphandlingsprocesser, bland andra Helsingborg som söker banbrytande metoder för att minska klimatpåverkan av sin offentliga konsumtion.
En förstudie har också genomförts där 15 kommuner har deltagit för att berätta mer om vilka möjligheter, och utmaningar, de ser kopplat till Demand Acceleration-metodiken.
– Nyfikenheten och intresset är stort men det är samtidigt en metod som innebär en viss osäkerhet kring slutresultatet, något som står i kontrast till hur man vanligtvis jobbar inom det offentliga. Trots det har förstudien hittills lett till inledande dialoger om att testa metodiken i så många som sju kommuner/regioner, och flera av dem har redan påbörjat arbetet, säger Elin Fouganthine, Innovation Manager i DigitalWell Arena och den som lett förstudien.
Karlstads kommun har inlett en upphandling för att utveckla en helt ny, digital tjänst. Målbilden för ”Digital lösning för vägledning i staden” är att människor med kognitiva utmaningar i större uträckning, självständigt ska kunna ta del av stadens utbud.
– Just ”vägledning i staden” för målgruppen personer med kognitiva utmaningar är en fråga som vi tänkt på och försökt lösa ganska länge. Att vara självständig är viktigt för alla och särskilt viktigt för personer med begränsningar i livet, då man ofta är beroende av andra, säger Ann-Sophie Gustafsson, utvecklingsledare på vård- och omsorgsenheten.
Upphandlingen görs med stöd av Demand Acceleration-metodik, som utvecklats i DigitalWell Arena. Det innebär att Karlstads kommun upphandlar ett innovationsarbete, där flera bolag kan delta för att utveckla den digitala tjänsten i nära samarbete med verksamheten. Initialt kan upp till fem leverantörer upphandlas till den inledande konceptfasen.
Principen att utveckla tjänster som löser ett större behov i offentlig sektor är drivande i Demand Acceleration-metodiken. Processen syftar till att de tjänster som utvecklas även ska kunna skalas upp på marknaden. Den affärsmässiga bärigheten bidrar till att tjänsterna kan leva vidare och utvecklas, vilket också gagnar den kund som först upphandlat tjänsten.
Förutom innovativa bolag så välkomnas även andra kommuner som har intresse av tjänsten att delta i utvecklingsarbetet.
https://digitalwellarena.se/vagledning-i-staden-upphandling/
Sista dag att lämna anbud är 4 oktober.
Karlstads kommun
Compare
Status:
Genomförd
Hur skulle vi, med hjälp av digitala lösningar, kunna få människor att uppleva hur det känns att leva med kognitiv svikt på ett sätt som skulle kunna:
Vi använder cookies för att förbättra din användarupplevelse och för att samla in information om ditt besök hos oss. Läs mer
Cookies sparar information om hur du använder webbplatsen, data som kan återanvändas. Läs mer
Nödvändiga för att hemsidan ska fungera.
Läs mer
Dessa cookies är nödvändiga för att webbplatsen ska fungera och kan inte stängas av i våra system. De används till exempel när du ställer in personliga preferenser. Du kan ställa in så att din webbläsare blockerar eller varnar dig om dessa cookies, men vissa delar av webbplatsen fungerar inte då.
close-cookie-bar
wants-ec-cookies
wants-fc-cookies
wants-mc-cookies
wants-ac-cookies
Mäter användarmönster och skapar statistik.
Dessa cookies används för att samla in besöksstatistik på vår hemsida. Statistiken använder vi till exempel för att se vilka sidor som är populära, och vilka som verkar vara svåra att hitta.
_ga_4XLZVZHWCP
_ga
_gid
